优衣库的固定营销,优衣库开创者柳井正_励志人

铝道网】优衣库垄断了从生产到销售的所有环节,库存风险要完由公司自己来承担,所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比,在营业额的变化上较小,使得生产安排和库存量趋于均衡,以此减少风险。 2012年4月28日,优衣库将在中国有11家门店同时开业。其母公司FastRetailing的网站显示该公司在中国开靠前家店是2002年。截止至今年4月30日,国内有127家店面。金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本较有活力的公司,创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。这家日本公司身上有很多值得中国企业借鉴与学习的东西。 定位对路是根本 定位平价休闲服装** 1985年,柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展,就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%,并实现持续四年增长.此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加,选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日,“广场协议”的签订。之后不到三年,日元对美元升职一倍,经济泡沫破灭后从日本进入20年的大萧条。持续经济缩水,让日本人形成了精打细算的消费意识,定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。 “国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展,当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元,日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元,而优衣库则逆势上涨了63%,新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。 笔者近期在北京调查时发现,受访者在回答“优衣库品牌靠前印象”的问题时,“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%,可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。 相比之下,李宁提出新口号想赢得新生代消费者的努力,反而模糊了品牌在大众心目中的定位,失去了很多忠实客户,从而导致了大量的库存积压。定位混搭奢侈品 “混搭”是把不同风格、不同材质的东西,按照个人的品味拼凑在一起,打造出完全个性化的风格。 进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区,1999年,巴黎分店开业位置在较繁华的商业街,店面2150平方米;2006年,纽约分店开业,地点在百老汇的对面,面积3300平方米。在伦敦,三层楼的超级旗舰店开在牛津街。 通过这种方法,把自己定位于奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配,就应该在一流品牌云集的地方开店,这样才能体现出自己的特性。顾客买完了的服装,出门就该来我这个‘配件店’了。” 为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果,除了一个“价签”之外,产品上找不到UNIQLO的LOGO。 店址都与奢侈品牌为邻,与高档服装的巨大价位差,方便的购物地点,都让优衣库为自己的海外扩张加少分。SPA模式成为助力** 较近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”,其实不时尚或者不那么时尚,样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一,这与它的SPA商业模式很有关系。 传统的服装零售,从纺织工厂纺线,到织成布料,缝制成成衣,较后通过批发商流通到零售店铺,各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担,起到了分散风险的作用,但传统方式的弊端是——无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在,即某款产品生产量远大于销量,而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。 SAP(SpecialtystoreretailerofPrivatelabelApparel)模式,即自有品牌服装专业零售,从产品设计和生产到较后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点:质优价廉。由于不存在中间环节,可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”;掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制,直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格;实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理,可以及时获取店铺销售信息,调整产品结构及改善服务质量,避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。 客观地说SAP模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。与此同时,此模式的弊端也逐渐显现出来——产品款式相对单调。

柳井正一手创办的优衣库,现已成为全球第四大、亚洲第一大的服装品牌。据统计,全日本从型男帅哥到新潮美女,从上班族到市场小贩,有约85%的人至少拥有一件优衣库的衣服。优衣库,俨然已成为日本国民心目中第一服装品牌。下面是关于他的励志创业故事,欢迎阅读。

作者:匿名4458次浏览

边缘角色

柳井正是个边缘角色,从他大学毕业到职场起步就能看出来。柳井正的大学岁月有些“不堪回首”:几乎天天流连忘返于电影院、电玩厅、咖啡屋,偶尔还去麻将馆搓一把试试手气,学业上的荒废让他在毕业后3个月仍然是无业游民。

尽管生长在商业气息浓郁的家庭,但柳井正从小并没有什么远大的抱负。少年时,柳井正经常逃课,用他自己的话说,是个“没什么朝气的学生”。我直到来到东京后,才得知柳井正正是毕业于我所在的早稻田大学的政治经济学院。柳井正的大学岁月有些“不堪回首”,因为他几乎天天流连忘返于电影院、电玩厅、咖啡屋,偶尔还去麻将馆搓一把试试手气,学业上的荒废让他在毕业后3个月仍然是无业游民。

虽然,那个时候日本的大学处于反日美安保协定的学生运动风起云涌之时,教室里安不下一张书桌,但在那个年代,大学生是名副其实的“社会精英”。而日本的政治经济学院早即发祥于早稻田大学,早稻田大学政治经济学院直到今天都可称得上是精英荟萃之地。柳井正没能顺利就职,多少是有些异端的。

柳井正无业游荡3个月后,在父亲朋友的帮助下才进人JUSCO超市打杂,被安排在菜刀、切菜板等厨卫用具卖场。但9个月后他就以“在超市打杂学不到什么有用的经验”为由辞职,回到了偏远的山口县宇部市老家。无奈之下,他跟着父亲干起了西装零售,但时年23岁的他又对父亲抱怨道“我不适合做零售业”。的确,他用行动证明了他的“不适合”。他在父亲的小服装店主导的第一场“改革”就因他的“指手画脚”、“口无遮拦”且“出言不逊”,而逼走了店内仅有的6名创业老员工中的5位,而唯一能够忍气吞声、选择留下的员工只有浦利治一人。如今浦利治则成了优衣库的常务监察董事,在优衣库管理层中位居第五。

1984年,柳井正正式从父亲手中接任“小郡商事”西装店老板。年轻的他没有完全拘泥于父亲西装店的“老路”,而是将目光瞄向了更有大众市场的休闲服饰。当时,日本经济蓬勃发展,社会奢华之风盛行,但柳井正却另有眼光,他看到的普通老百姓这个大市场,决定主打廉价的日常服装的销售。

就在这一年,柳井正在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店,公司采用了spa模式,即“自有品牌零售商经营模式(specialty store retailer of private-label apparel)”。在这种模式下,服装企业拥有自有品牌,从设计、生产,到零售,进行一体化运营。柳井正还借鉴了美国校园仓储式销售的模式,以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。低廉的价格,多样的选择,让日本顾客有一种置身超级市场的新鲜感觉。

优衣库新奇的销售模式,及广告效应让柳井正初入休闲服饰市场就大获全胜。开业当天,商店门前就排起了“长龙”。在初3年,优衣库共开设了22家门店。1991年公司名称由“小郡商事”改为“fast retailing”。

1991年,日本经济开始衰退,优衣库拓展野心也受到资金约束。然而,柳井正却有了新思路:每年新增30家门店,3年店铺总数超过100家,随后申请上市。与此相对应,优衣库将生产基地转移到中国,日本只负责设计。

这一思路与目前“快时尚”的发展思路相吻合,迅销公司迎来了急速扩张的时代。柳井正的计划也进展得非常顺利,到1994年,优衣库新增100家店铺,并于当年在东京和广岛证券交易所上市,缓解了资金压力。

1998年,优衣库在有日本流行风向标之称的涩谷区开设了店铺,主打新推出的轻薄短小、保暖舒适的“摇粒绒”产品,价格只有市场同类产品的五分之一,并且花色多达15种。这一震撼性举动,让优衣库迅速成为占领日本国内市场的国民品牌,并且成为平价服饰的代表。当年,优衣库“摇粒绒”产品卖出了200万件,2000年一口气热销2600万件,几乎每10个日本人中就有一人购买。

2001年UNIQLO在伦敦设店,次年在中国上海设店。目前在香港、韩国、美国和法国都有店。

2008年,柳井正公司的营业额为5864亿日圆,UNIQLO品牌约800家店,加上g.u.、FootPark等品牌,则有1958家店,他个人资产达到61亿美元。

柳井正还是软件银行的外部董事,和软件银行社长孙正义在同一年股票上市,也都在遭遇多次困难后,持续创新,而成为国际知名企业。

柳井正,在2009年60岁生日时迎来了上帝赐予的好的生日礼物——以61亿美元身价荣登《福布斯》日本首富,同时以256票蝉联业界公认的日本产业能率大学“佳经营者”排行榜第一名,远高于排第二名的丰田汽车总裁丰田章男的42票。

关于UNIQLO:

“UNIQLO”这个名字其实来得有点歪打正着。开始是“Unique Clothing Warehouse”的缩写“UNICLO”,但被一位香港的中国合作商在登记时不小心误写成了“UNIQL0”。不过,柳井正非但没有怪罪,反而千恩万谢,因为他觉得“Q”比“C”看起来酷多了,当即决定花大力气将当时所有的注册名和广告宣传全部改为“UNIQLO”。

边缘创业

边缘创业有两种解读:看似边缘行业,聚集能力创下巨量财富,打造出主流影响力,是其中的一种解读。“优衣库”品牌所有者日本迅销公司的创立者柳井正,2009年便登上《福布斯》日本富豪榜榜首,此后连续2010年,2012年,2013年都高居榜首,在IT新贵、投资大家、能源巨头占据富豪榜前列的局面下,“卖衣人”柳井正跃居榜首之位,这足以证明边缘创业所能达到的高度。

从行业边缘起步,对既有的行业发起挑战,颠覆性竞争,树立起产业新规,这是边缘创业的解读,看柳井正的创业历程,正是边缘创业的模式。按柳井正的说法,软银的孙正义、麦当劳的克罗克,包括他自己,都是从边缘创业的典型。

边缘创业要取得成功,必须成为革新者。

优衣库所革新的,是世人对服装的概念。优衣库的休闲服超越所有界限,不管是年龄、性别,还是职业、学历。正因为柳井正打破了这些界限,才能创下如此傲人的成绩:摇粒绒衫1998年卖了200万件,1999年上升到850万件,而2000年秋冬,达到不可思议的2600万件!

就像雷·克罗克推出“快速、廉价、美味、统一标准服务”这一全新概念的汉堡一样,柳井正把“便宜而在品质和时尚方面都说的过去”的“汉堡”换成了“快捷且适合自己的服装”,这便是迅销公司革新的全部含义。

柳井正是“冷酷之人”,“执拗之人”。 小时候的绰号叫“山川”,因为如果别人说“山”,他偏要说“水”,喜欢故意跟人逆着干。有自己的想法,能按自己的行事规则自行其是,是柳井正创业起步时的优势。

因为接手父亲的一家拥有6位店员的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店,25岁的柳井正大学毕业2年后便有了独当一面的机会。创业初期,让人印象深刻的细节有:父亲完全放手,任其折腾的一段描述。柳井正在自传《一胜九败》写道,自己把如何正确做事的方法策略交代下去后,6名店员开始用脚投票,后只剩下一名店员。“即便是像店长这样的老员工提出辞呈的时候,父亲都没有说过一句责怪我的话。现在回想起来,父亲真的很伟大,他一定这样想:如果你真有决心干一番事业的话,那就放手去干。”

创业初期遭遇重大挫折后,按照自己的方式重振雄心,我认为这是柳井正“一胜九败”经营哲学的原点。此后,他悟出了“自己作出决断,自己付诸行动”这一基本的生意经。

1972年,从父亲手中接下的是营业额1亿日元左右的店铺,2004年达3400亿日元的规模,打造出日本休闲服第一品牌优衣库。独立思考、自行其是、处理危机、树立自信,柳井正稳妥地迈出创业第一步。30年后撰写《一胜九败》时,他颇有感触地说,人生懊悔的事就是不敢去挑战,“至少在商业领域,只有独当一面的人士才可以平等交流”。

“一胜九败”

边缘角色,边缘创业之后,是他丰厚的“边缘”收获。

2008年的金融危机成就了优衣库。在金融危机影响下,全球首富比尔·盖茨2009年的资产缩水了180亿美元,“股神”沃伦·巴菲特的财富缩水了250亿美元……柳井正却成了例外,迅销公司2008年的股价逆势上涨了63%,优衣库的销售量也直线上升,新的门店在全世界遍地开花。

提到松下幸之助,让人联想到的是他的“自来水哲学”:用消费者能购买的价格,像自来水一样,消费者能购买的价格,源源不断地为顾客提供品质优良的产品。提及稻盛和夫,除了他10多年前归依佛门,被尊为企业家中的哲学圣人之外,被广泛传播的是稻式成功方程式:人生/工作的结果=思维方式×热情×能力,该公式关键在于乘法,强调正面思维方式及工作激情的重要性。

柳井正也曾栽过大跟头。

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