Dell的营销买卖,接待惠临

铝道网戴尔怎样采购 戴尔采购工作较主要的任务是寻找合适的供应商,并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时,有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购划、预测采购需求,联络潜在的符合戴尔需要的供应商。 因此,采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。 戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商,而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测,确保需求与供应的平衡,在所有的问题从前端完成之后,戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题,只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。 所以,戴尔通过完整的结构设置,来实现高效率的采购,完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为,低库存并不等于供应会有问题,但它确实意味着运作的效率必须提高。 准确预测是保持较低库存水平的关键,既要保证充分的供应,又不能使库存太多,这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业,技术日新月异,产品更新换代非常快,厂商较基本的要求是要保证准确的产品过渡,不能有剩余的货底留下来。 戴尔要求采购部门做好准确预测,并把采购预测上升为购买层次进行考核,这是一个比较困难的事情,但必须精细化,必须落实。 “戴尔公司可以给你提供准确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单,”一位戴尔客户经理说,“条件是,你必须改变观念,要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小,但频率高的方式送货;要能够做到随要随送,这样你和戴尔才有合作的基础。” 事实上,在部件供应方面,戴尔利用自己的强势地位,通过互联网与球各地供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息,戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息,并对生产进行调整,从而较大限度地实现供需平衡。 给戴尔做配套,或者作为戴尔零部件的供应商,都要接受戴尔的严格考核。 戴尔的考核要点如下: 其一,供应商计分卡。在卡片明确订出标准,如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度,戴尔要的是结果和表现,据此进行打分。 ◆瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本,而是以每100万件为样本,早期是每100万件的瑕疵率低于1000件,后来质量标准升级为6-Sigma标准。 其二,综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。 其三,适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标,主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标,让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告,让供应商了解自己的表现。 其四,品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核,要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。” 其五,每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少,主要在于其执行了强有力的规划措施,每3天出一个计划,这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理靠前个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头,企业的销售计划决定利润计划和库存计划,俗话说,龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。 迈克尔说过,供应商迟一点,意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准,大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。 因此,如果供应商感到疲倦和迷茫,半途而废,其后果是戴尔无法承受的,任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而,戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货,按需求变化的策略来调整自己的生产。 在物料库存方面,戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平,这是业界较低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

2001年,对于许多IT企业来说不是一个好年头,似乎惟有戴尔公司一枝独秀,在风吹雨打中岿然不动,据美国权威的IDC公司报告,戴尔公司今年第一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头,市场占有率达到了13.1%,颇有沉舟侧畔千帆过的味道,难怪戴尔CEO迈克尔•戴尔看似木讷的脸上会有一股难以掩饰的笑容。 那么,戴尔到底为什么?答案是戴尔公司实行的“直线订购模式”。

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由迈克尔•戴尔亲撰的《戴尔战略》一书中,戴尔本人把公司的成功归功于直线模式,而在背后支撑这种模式的,则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理。 独特的直线模式从1984年迈克尔.戴尔创立戴尔计算机公司开始,戴尔公司就一直采用直线模式,这种模式如今已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔不是以技术见长的公司,然而戴尔用这个模式,硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业,发展成为如今全球领先的计算机公司。需要指出的是,直线模式并不等于直销,直线模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应,直销可以被模仿,但直线模式却是很难被模仿的,这也是为什么戴尔能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。 戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具,顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件,还可以指定送货方式及付款方式,通过互联网,戴尔可以全面地了解和把握市场需求,这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门,从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好,这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售,在接到定单前早已经生产好了产品,等着顾客来购买,这样很容易造成产品的库存积压,而戴尔的方式则是先了解顾客的需求,然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统,一旦解决了供应链系统,直线模式就能发挥最大的威力,使顾客得到最大的满意度,同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天,而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天,这个对比可以很好地说明直线模式的强势。

在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代,库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线,产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的,这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势,这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。直线模式的背后 直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求?怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门?怎样迅速采购到顾客指定的零件?怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度?这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。 在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理(SCM,SupplyChain Management),它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。 戴尔的供应链管理有二个难点,一是客户服务,一是物料配送。怎样解决这两个难题,是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求,对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点,通过互联网,公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度,又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上,还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上,戴尔采取的是外包的方式,并且用一系列的制度来保证服务品质,控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本,对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%,2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆,这笔费用只要下降0.1%,就能带来很大的收益。为了消减物流成本,戴尔在物流管理上下了很大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络,每一个供应商都和戴尔连在网上,通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。有时戴尔也会面对原料不足的情况,这时戴尔就会和供应商马上取得联系,确认对方是否可能增加下一次发货的数量,如果问题涉及硬盘之类的通用部分,公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题,公司采购部门就与销售和营销人员磋商,协助把需求转向其他方面。所有这一切过程,都会在几个小时内完成。

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